Почему стратегия спотыкается на уровне команды
Когда компания растёт, вместе с ней растут организационные проблемы – причём не линейно, а в прогрессии. То, что работало при 20-50 людях, порождает хаос при 100-300. Управлять нарастающей сложностью и есть главная задача масштабирующегося бизнеса, или переходящего из стартапа в операционку.
Устойчивость в этот период достигается за счет двух вещей: согласованности ключевой команды и настроенной системе исполнения стратегии и целей.
Если топ-команда не синергична – или не раскрыта в полном потенциале – исполнение будет хромать, какой бы точной ни былы цели и стратегия.
Контур первый: насколько команда цельная
Внутри любой команды есть силы, которые создают сплочённость, и силы, которые создают трение. Группа людей – это разные интересы, разные знания и навыки, разные отношения с первым руководителем и друг с другом. Все эти нити переплетены в динамичную, живую систему.
От того, насколько хорошо команда интегрирована внутри себя, зависит скорость и синергия, с которой она движется к цели. Поэтому диагностировать этот уровень нужно первым: убедиться, что нет скрытых конфликтов, рассогласованности в ответственности, полномочиях и вознаграждении – и что таланты людей соответствуют ролям, которые они занимают.
Здесь я выделяю три слоя.
Первый слой – собственник и первое лицо компании. Это самый глубокий уровень: как на командную работу и корпоративную культуру влияют бессознательные установки и травмы первого лица. Здесь хорошо работает психодинамический коучинг – но это отдельная, более медленная тема, и в базовой диагностике мы её пока откладываем.
Второй слой – каждый топ-менеджер как отдельная единица. У каждого человека есть свой профиль сильных и не самых сильных сторон. Я работаю с тестом Gallup: он определяет 34 таланта – естественно повторяющиеся модели мышления, поведения и чувств, которые можно продуктивно применять, – и ранжирует их для конкретного человека от 1 до 34. Многие интуитивно приходят к работе, где активны 3-4 таланта из их топ-10. Единицы сознательно используют все десять. Разбор этого профиля с консультантом – именно то, что кратно поднимает мотивацию, вовлечённость и продуктивность.
Третий слой – как топ-менеджеры взаимодействуют друг с другом кросс-командно. Когда каждый знает свои сильные стороны и понимает, где “проседает” сосед по столу, становится реальным спроектировать более удачные форматы коммуникации: кому что поручать, как с кем говорить, кого ставить в пару на сложный проект. Эффективная коммуникация возможна только тогда, когда ты понимаешь человека напротив.
Диагностика этого контура – это глубинные интервью, наблюдение за совещаниями и рабочими процессами, тестирование Gallup и стратегическая сессия по необходимости. На выходе – три артефакта:
- карта отношений и конфликтов внутри команды
- целевая организационная структура, учитывающая сильные и слабые стороны конкретных людей
- рекомендации по усилению сильных сторон ключевых сотрудников и митигации слабых
Похожую работу приходилось делать при росте SERGEK/Korkem Telecom до 4 дочерних структур – там ключевой задачей было развести конфликт между акционерами и топ-менеджментом до того, как он лёг на структуру компании.
Контур второй: система исполнения
Согласованная команда – необходимое, но не достаточное условие. Вторая опора устойчивости – понятная цель, стратегия развития и система, которая эту стратегию исполняет.
Здесь работа идёт по двум трекам: изучить цикл каскадирования целей и бизнес-логику компании, и посмотреть, каким инструментом задачи ставятся и контролируются – от таблиц и досок до специализированных ИТ-систем.
Артефакты на выходе:
- методология управленческого ритма
- настроенная под неё ИТ-система
- регламентированный цикл координации: год, квартал, месяц, неделя, день
Именно так строилась операционная модель и функция delivery в Freedom Telecom Kazakhstan – больше 70 человек, кросс-функциональные команды, переход на agile-подход к координации.
Где встречаются два контура
Первый контур даёт мотивированную, согласованную команду. Второй – ритм планирования, координации и контроля. По отдельности каждый уже даёт эффект. Вместе они выравниваются в устойчивую систему: команда, которая хочет двигаться быстро, и рельсы, по которым это движение происходит без потери энергии на трение.
Если вы узнали свою команду в этом описании – буду рад обсудить, с чего в вашем случае стоит начать диагностику. Пишите в личные сообщения здесь, в LinkedIn, или в Telegram @olegbatalov – как вам удобнее.